非标自(zì)動化設備項目剖析|深度好(hǎo)文(wén)
一、前言
一個失敗的非标自(zì)動化設備項目可能(néng)培養了(le)一個名優秀的項目經理(lǐ)，筆(bǐ)者從(cóng)事(shì)非标自(zì)動化設備項目管理(lǐ)多年，負責過很(hěn)多不同行業的非标項目，在此總結一些(xiē)失敗原因，希望大(dà)家能(néng)夠從(cóng)中獲取經驗。
非标自(zì)動化設備是根據客戶需求定制的非标準設備,設備大(dà)多是多品種、小(xiǎo)批量、長周期、短交期、高(gāo)價值、低(dī)利潤、定制化和(hé)非标準的特點，設備的設計(jì)、生産和(hé)交付具有典型的臨時(shí)性、一次性、漸進明(míng)晰性。
由于此類項目是根據客戶的用(yòng)途需要而開(kāi)發設計(jì)制造的，工(gōng)藝要求均不相同，因此很(hěn)容易面臨各種各樣的問題，稍微不慎便可導緻項目失敗。
PMI（美(měi)國項目管理(lǐ)協會(huì)）對(duì)項目管理(lǐ)設立目标是在規定的時(shí)間内，在批準的預算(suàn)内，完成事(shì)先确定的工(gōng)作(zuò)範圍内的工(gōng)作(zuò)，并且達到(dào)預期的質量性能(néng)要求。
這(zhè)就是我們常說的項目四要素：時(shí)間、成本、質量、範圍，在此基礎上(shàng)我要增加一個重要的因素，即客戶滿意度。
今天我根據這(zhè)項目五大(dà)要素對(duì)非标項目失敗的主要原因進行剖析：
二、項目範圍不清晰
非标自(zì)動化設備項目範圍是一切項目管理(lǐ)的基礎，因爲它确定了(le)完成項目需要做什(shén)麽，不需要做什(shén)麽，沒有确定項目範圍，就無法界定要完成哪些(xiē)工(gōng)作(zuò)，更不用(yòng)說項目進度、質量、成本、風(fēng)險管理(lǐ)。
最能(néng)表達項目範圍的就是設備技術要求，項目前期我們方案和(hé)報(bào)價都是依據技術要求進行的，如果拿到(dào)訂單後，客戶的技術要求變更比較大(dà)，勢必對(duì)我們的報(bào)價和(hé)工(gōng)作(zuò)内容産生影響，所以在與客戶交流時(shí)對(duì)項目需求分析一定要充分，這(zhè)樣才能(néng)掌握項目範圍。
我們知(zhī)道(dào)影響項目成功的四個因素是時(shí)間、成本、質量、範圍，但(dàn)對(duì)一個企業來(lái)說，一個正式項目滿足客戶要求是基本目标。
在這(zhè)個前提下(xià)，項目在質量上(shàng)是很(hěn)難偷工(gōng)減料的，犧牲質量的結果，輕則是收不回來(lái)款，重則是失去客戶，所以在保證質量前提下(xià)，項目範圍的增加直接導緻工(gōng)期的延長，而在實際項目過程中，項目工(gōng)期的延長直接導緻項目成本的增加。
事(shì)實上(shàng)，如果沒有确定項目的範圍，或者項目的範圍不可控，實際上(shàng)根本沒有辦法做出可靠的項目計(jì)劃和(hé)項目預算(suàn)，如果項目前期沒有做好(hǎo)項目範圍的确定，項目範圍不斷蔓延或者變更會(huì)給整個項目帶來(lái)很(hěn)大(dà)的影響。
所以項目範圍管理(lǐ)是做好(hǎo)項目的第一步，也(yě)是最關鍵的一步，如果能(néng)做好(hǎo)項目範圍管理(lǐ)，那就成功了(le)一半，因爲在範圍确定的情況下(xià)，實際上(shàng)時(shí)間和(hé)成本是可度量和(hé)可計(jì)劃的，做好(hǎo)了(le)範圍管理(lǐ)就奠定了(le)時(shí)間管理(lǐ)、成本管理(lǐ)和(hé)質量管理(lǐ)的基礎。
三、項目經理(lǐ)責權利不對(duì)等
如果項目經理(lǐ)的角色沒有定義好(hǎo)，或者沒有被組織中的所有人接受，就可能(néng)出現(xiàn)沒有人真正對(duì)項目負責。
談起項目管理(lǐ)，人們一般會(huì)想到(dào)“項目經理(lǐ)負責制”，但(dàn)是項目經理(lǐ)擁有的權限和(hé)資源很(hěn)少，他(tā)們能(néng)承擔起的責任也(yě)很(hěn)少。
要想項目取得成功，不僅需要能(néng)勝任的項目經理(lǐ)去完成項目管理(lǐ)，還需要企業高(gāo)管對(duì)項目進行有效治理(lǐ)，組織提供有效支持。
四、項目計(jì)劃制定過程不佳
（1）制定項目計(jì)劃的數據依據不充分
很(hěn)多失敗的項目，計(jì)劃是基于最佳猜測，而未參考曆史數據，有的甚至沒有曆史數據，對(duì)于做過的項目，準确、實事(shì)求是地記錄項目數據是提高(gāo)項目管理(lǐ)水(shuǐ)平的基礎。
（2）閉門(mén)造車式編制缺乏細節的計(jì)劃
具體實施工(gōng)作(zuò)的人員最了(le)解各項具體活動，而且通過項目計(jì)劃的制定，他(tā)們會(huì)更加嚴格地按照計(jì)劃執行項目，因爲大(dà)多數人具備承諾一緻原則，當項目管理(lǐ)人員獨立地、拍(pāi)腦(nǎo)袋方式地在辦公室完成計(jì)劃時(shí)。
往往得出過于理(lǐ)想的結論，資源限制、風(fēng)險條件、環境制約都會(huì)在項目實施過程中成爲一個個“沒想到(dào)”，項目失敗不可避免，如果項目計(jì)劃的細節太少，就很(hěn)難預測項目的風(fēng)險和(hé)問題。
缺乏細節和(hé)不夠量化，很(hěn)難充分管理(lǐ)資源、正确估計(jì)時(shí)間或者成本，編制的計(jì)劃可行性自(zì)然也(yě)很(hěn)差。
五、項目組織和(hé)項目團隊無效
（1）資源計(jì)劃不合理(lǐ)
糟糕的資源計(jì)劃可能(néng)是項目失敗的常見原因，例如某位專業工(gōng)程師能(néng)否準時(shí)到(dào)位，或者某個職能(néng)部門(mén)要同時(shí)爲多個項目服務，工(gōng)作(zuò)負荷已經大(dà)大(dà)超過了(le)實際可用(yòng)工(gōng)時(shí)。
（2）團隊成員沒有把自(zì)己看(kàn)成是團隊一員
高(gāo)效項目團隊成員相互依賴，團隊有凝聚力，成員相互信任，有共同完成工(gōng)作(zuò)的潛力，所有的部分整合在一起才能(néng)達到(dào)預定項目結果，團隊需要具有共同的目标，但(dàn)很(hěn)多情況下(xià)，項目經理(lǐ)對(duì)項目團隊成員的獎懲的影響力是很(hěn)弱的。
（3）資源沖突導緻項目團隊成員不可控
項目所需要的人員是動态變化的，在不同環節，需要技能(néng)不同以及數量不同的人員來(lái)完成項目任務，而當完成任務後，他(tā)們就離開(kāi)此項目進入下(xià)一個項目，甚至一個技術人員同時(shí)參與多個項目。
職能(néng)經理(lǐ)相對(duì)于項目而言，更關注部門(mén)工(gōng)作(zuò)，當項目工(gōng)作(zuò)和(hé)部門(mén)工(gōng)作(zuò)資源沖突時(shí)，項目常被犧牲，也(yě)有更加關注重要項目，忽略小(xiǎo)的項目的現(xiàn)象。
六、沒有按照計(jì)劃對(duì)項目進行跟蹤
這(zhè)種事(shì)情似乎不常見，但(dàn)是确實會(huì)發生，有兩種常見的原因：
（1）部分人人爲項目計(jì)劃不夠詳細，其中細節太少，不值得遵循，因爲隻有遵循項目計(jì)劃才能(néng)談得上(shàng)項目控制，所以在這(zhè)種情況下(xià)，項目團隊最終就會(huì)失去控制。
（2）即使有了(le)詳細的計(jì)劃，人們在執行過程中遇到(dào)問題，也(yě)會(huì)把制定好(hǎo)的計(jì)劃抛在腦(nǎo)後，不能(néng)爲了(le)應付某個要求而制定計(jì)劃，一個不被執行的計(jì)劃是毫無用(yòng)處的。
另外(wài)一點，人們對(duì)計(jì)劃采取這(zhè)種态度，既然計(jì)劃總是變化，大(dà)家常說的計(jì)劃不如變化快(kuài)，幹脆就不要計(jì)劃了(le)，很(hěn)明(míng)顯，這(zhè)樣毫無意義，除非你(nǐ)真的不關心項目進展以及項目目标。
七、項目經理(lǐ)過于關注技術
項目經理(lǐ)過于關注技術，忘記了(le)他(tā)是在實施一個項目，或者他(tā)是一個完美(měi)主義者，把時(shí)間浪費在超越技術上(shàng)，項目經理(lǐ)必須不斷的監督項目工(gōng)作(zuò)，并在必要時(shí)，提醒大(dà)家工(gōng)作(zuò)的目的是面向業務而不是技術。
技術專家對(duì)項目進行管理(lǐ)有明(míng)顯的優勢，他(tā)們熟悉本專業技術，因此不至于犯技術上(shàng)的低(dī)級錯誤，能(néng)夠指導下(xià)屬的專業工(gōng)作(zuò)，容易在項目組中與大(dà)多數成員溝通并樹立威信。
懂得項目所需的某種專業技術性工(gōng)作(zuò)并不一定是他(tā)們的最大(dà)優點，相反可能(néng)是他(tā)們的弱點，比如角色定位過于關注技術、缺少權衡、妥協、忍讓，過于追求技術的完美(měi)，缺乏領導藝術等。
八、總結
以上(shàng)是筆(bǐ)者總結的一些(xiē)常見的大(dà)型非标自(zì)動化項目失敗的原因，隻有在項目啓動階段定義好(hǎo)項目經理(lǐ)的角色，團隊成員充分識别客戶項目需求，明(míng)晰項目範圍；
在計(jì)劃階段完成任務分解，使項目分解到(dào)個人可完成、可測量的程度，設置好(hǎo)進度安排，爲各項任務設定責任人，完成時(shí)間并匹配所需資源；在實施階段帶好(hǎo)團隊，對(duì)團隊成員進行激勵，通過會(huì)議(yì)、文(wén)檔及其他(tā)方式進行項目進度管理(lǐ)；
在控制階段識别好(hǎo)計(jì)劃的偏差，判斷變化影響，設定并管理(lǐ)項目的裏程碑，通過不斷實現(xiàn)“小(xiǎo)”的勝利，來(lái)實現(xiàn)項目“大(dà)”的成功；
在收尾階段，總結彙報(bào)，通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果，并完成設備交付，總結經驗教訓。
